Orice firma isi are drept tel suprem sporirea cit mai mult a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Dar acest lucru nu se poate face fara o legatura directa cu clientii, fara intelegerea cerintelor acestora si indeplinirea lor, fara un feed-back permanent fata de piata. Atunci cind rezultatele activitatii unei organizatii sint slabe, una dintre principalele schimbari care trebuie facuta este cea privind transformarea culturala. Specialistii afirma ca singura metoda de crestere a receptivitatii fata de clienti este angajarea organizatiei intr-un proces de transformare culturala fundamentala, care se poate produce doar prin dezvoltarea unei strategii efective a firmei. Pentru aceasta insa, firma trebuie sa-si asume o serie de responsabilitati in elaborarea unei astfel de strategii.
Primul pas care trebuie facut pentru intelegerea clientilor este o analiza temeinica a segmentului de piata vizat, privind selectarea acestuia, evaluarea necesitatilor si a comportamentului cumparatorilor. O astfel de firma, cu probleme in activitate, a efectuat un sondaj printre clienti, dar si printre cei care renuntasera la serviciile acesteia.
Rezultatele au fost ca pierderea unui anumit segment de piata s-a datorat opiniei angajatilor, diferite de cele ale clientilor. Spre exemplu, o fabrica de electrocasnice a decis, in urma unor probleme de desfacere a produselor, sa schimbe modul de lucru cu clientii. Pina atunci era considerat suficient ca livrarile la termen sa fie numai de 75%, numai ca parerile clientilor au fost altele.
Astfel ca firma a pus in aplicare un program de imbunatatire a sistemului de livrare, ajungindu-se, dupa citiva ani, la un procent de 86%, rezultatele activitatii fiind astfel mult imbunatatite. Cumparatorii au fost foarte multumiti de noile servicii, iar rezultatele vinzarilor au fost substantial imbunatatite.
Angajatii trebuie sa aiba putere de decizie, in limite rezonabile
Un plan de schimbari culturale in cadrul unei organizatii nu poate fi insa pus in aplicare decit prin modificarea structurilor organizationale ale firmei, prin schimbarea a ceea ce se numeste „sistem“.
O structura organizationala care sa permita o mai mare receptivitate a firmei fata de clienti trebuie sa indeplineasca o serie de conditii: deciziile trebuie elaborate la nivelul personalului si nu doar la esaloanele din virful piramidei, responsabilitatile trebuie sa fie foarte bine definite, barierele dintre departamente trebuie eliminate, iar „sistemul“ nu trebuie in nici un caz sa inabuse initiativa. Angajatii trebuie sa aiba puterea de decizie, in limite rezonabile, pentru a intelege mai bine si pentru a rezolva problemele clientilor.
Un exemplu in acest sens este cel al unei mari companii aeriene care s-a confruntat cu o criza fara precedent. Pentru eliminarea cauzelor, directorul executiv al firmei a decis sa inlocuiasca birocratia cu recomandari privind stimularea initiativei personale.
Toti angajatii care aveau contact direct cu clientii au primit „ordinul“: „Aruncati manualele si folositi-va mintea!“. Investirea acestora cu putere de decizie in scopul asigurarii satisfacerii clientilor si un program de instruire extensiv pentru „a-i invata pe oameni sa surida“ a facut ca firma sa treaca peste hopul respectiv.
O divizare prea „profunda“ a structurii unei firme duce deseori la pierderea clientilor
Un efect negativ asupra activitatii unei firme il reprezinta excesul de divizare pe departamente si aparitia unor „bariere“ de comunicare intre acestea. Procesele de comunicare si de luare a deciziilor sint astfel mult ingreunate, iar modalitatile de satisfacere a nevoilor clientului sint de multe ori aplicate tardiv.
Un agent de vinzari al unei firme de produse cosmetice a observat ca unuia dintre clienti i se livrau comenzile sistematic cu intirziere. Acesta a solicitat in mod repetat rezolvarea acestei probleme, in caz contrar „amenintind“ cu schimbarea furnizorului.
Din cauza structurii ierarhice piramidale a firmei, solutionarea cazului nu se putea face decit printr-un raport care trebuia avizat de foarte multi manageri de la esaloanele superioare.
Din cauza timpului relativ indelungat de obtinere a avizelor si de punere in aplicare a deciziilor, firma a pierdut clientul respectiv, care a ales serviciile concurentei. Schimbarea „sistemului“ nu este insa de ajuns pentru imbunatatirea activitatii unei firme, urmarirea rezultatelor fiind esentiala.
Organizatia trebuie sa stie nivelul prestantei, sa-si stabileasca standardele de calitate, sa realizeze, printr-o metoda sau alta, feed-back-ul permanent cu piata.
