Cătălin Adam este un tânăr de 36 de ani, care s-a asociat în urmă cu 12 ani cu Cătălin Voiculescu (Bobby, care are 35 de ani) pentru o idee de afaceri inedită pe vremea aceea: consultanţa. Ulterior, în 2002, cei doi au înfiinţat firma Coridor Financial, specializată în consultanţă pentru afaceri şi management. Cătălin Adam, care este directorul general şi administratorul afacerii, ne-a acordat un interviu, în care ne-a vorbit despre cât de importantă este rigoarea în atragerea fondurilor europene, cât de mult trebuie să ne pregătim pentru perioada 2014-2020. Cătălin Adam ne-a spus cum a început el şi partenerul său de afaceri să întocmească proiecte pentru fonduri europene, înainte să îşi înfiinţeze firma actuală: „Eu şi cu Bobby am convins pe cineva să-i facem un proiect. Ne-a dat bani în avans, am închiriat un apartament şi… iată-ne aici! Avem şi acum laptopul de atunci“.
Tânărul întreprinzător este optimist, vede oraşul în plină expansiune, ştie clar ce are fiecare de făcut în echipă şi pune suflet în afacerea pe care o conduce. Compania sa este membră a Camerei de Comerţ şi Industrie Dolj, cu care colaborează permanent.
Gazeta de Sud: Cum e să faceţi afaceri în Craiova?
Cătălin Adam: Provocator… Nu e comod, dar e foarte interesant să faci afaceri în Craiova. E un mediu dinamic, în continuă schimbare şi dezvoltare. Noi nu îl vedem ca pe un oraş mort sau gri, ci pur şi simplu îl vedem ca pe un oraş care se dezvoltă. Şi mai e o chestie. Acolo unde nu s-a făcut nimic mulţi ani, de regulă, atunci acolo este potenţialul cel mai mare de creştere, că se pot face multe lucruri.
GdS: Se îndreaptă companiile locale către consultanţă pentru fonduri europene?
C.A.: Companiile se îndreaptă foarte mult către consultanţă pentru fonduri europene. Din păcate, numai spre acest gen de consultanţă. Există şi alte tipuri de consultanţă de care firmele au neapărată nevoie, dar, din păcate, nu-şi dau seama. Fondurile europene au trezit acest interes şi i-au făcut pe manageri să conştientizeze doar una din nevoile lor, şi anume, nevoia de finanţare cu costuri mici. Există alte tipuri de finanţare cu costuri mai mari, dar mult mai rapide. Acum, firmele se îndreaptă către acest tip de consultanţă tocmai datorită oportunităţii. Există şi alte tipuri de consultanţă, cum ar fi consultanţă financiară, consultanţă de business development, de management. Toate lucrurile acestea, în scurt timp, vor fi conştientizate de manageri. Ele vor face diferenţa între o companie de succes şi una care doar supravieţuieşte.
GdS: Ce activitate dezvoltă compania dumneavoastră?
C.A.: Noi ne-am născut ca firmă care ofeream consultanţă pentru business developement (dezvoltare în afaceri – n.r.) şi regional development. Ofeream atât suport decizional managerilor pentru dezvoltarea afacerilor, cât şi suport pentru dezvoltarea infrastructurii sociale a autorităţilor publice. Acum zece ani, când am înfiinţat firma, practic, pe aceste principii am început. Partea de finanţări este doar o bucată a activităţii noastre. Ca să ajungi să dai consultanţă pe finanţări trebuie să ai pentru ce să dirijezi aceşti bani, către ce să dirijezi finanţarea. Paşii logici sunt aşa: mai întâi vrei să faci afacerea, trebuie să vezi dacă e viabilă, fezabilă şi abia după aceea identifici sursele de finanţare. Orice altă abordare a situaţiei duce la eşec, pentru că în foarte multe cazuri, oamenii se gândesc… ok, sunt bani pentru asta, facem şi noi chestia aia, fără să aibă vreo bază.
GdS: Nu au nici măcar un plan de afaceri, un studiu de piaţă?
C.A.: Nu au nici măcar un suport. Zic: domne, am auzit eu că merge treaba aia şi am zis hai să o fac şi eu. Încă nu există o astfel de cultură, să faci mai întâi o fezabilitate a afacerii, să vezi dacă are sens sau nu. Se fac nişte calcule empirice pe hârtie de către antreprenori, care de multe ori sunt infirmate de piaţă.
GdS: Deci se lucrează empiric în afaceri în Craiova?
C.A.: Nu. Se lucrează empiric pentru începerea unei afaceri. Odată intrate pe un anumit făgaş, cele care supravieţuiesc în Craiova avansează. Eu cred că există mulţi manageri buni în Craiova. Sunt exemple consacrate în piaţă de firme care au prosperat, au crescut.
GdS: Ce mentori aveţi în afaceri din regiune, din ţară, de pe mapamond?
C.A.: Aceasta nu prea este o întrebare comodă pentru mine. Eu nu prea am mentori. Noi ne-am dezvoltat propriul nostru stil, ca să zic aşa, un stil „sălbatic“ (zâmbeşte). Adică, nici unul nu am lucrat într-o firmă de consultanţă înainte. Consultanţa bunului-simţ. Adică, am aplicat bunul-simţ în afaceri şi am ajuns la dezvoltarea afacerii pe care o avem. Ne inspirăm de la oameni de aici, din Craiova. Este Gabi Vlăduţ de la care ne inspirăm. Este Constantin Popeci, iarăşi un om de la care ne inspirăm. Sunt oameni de succes de aici. Ne inspirăm de la ei, dar nu putem să spunem că sunt mentorii noştri. Businessul nostru este foarte particular.
GdS: Ce particularităţi are afacerea dumneavoastră?
C.A.: Păi, în primul rând, lucrezi cu lucruri imateriale. În al doilea rând, lucrezi cu promisiuni. Ori, ca un om să creadă într-o promisiune de viitor, să aibă o speranţă trebuie să se bazeze pe ceva. Trebuie să se bazeze pe un renume. Trebuie să se bazeze pe ceea ce au spus alţii despre tine anterior. Acesta este primul pas particular. Al doilea este că în zona aceasta, a noastră, a finanţărilor, lucrurile sunt foarte compexe şi dictate de politici naţionale, care se schimbă permanent. Orice fond naţional sau program naţional finanţat din fonduri europene (ca şi paranteză, nu ştiu dacă ştiţi, dar fondurile europene nu finanţează nimic direct în România, ci programele naţionale, care aceste programe dau bani. Dar aceste programe naţionale se fac în funcţie de nişte politici naţionale). La nivelul businessului nostru trebuie o foarte mare adaptabilitate la schimbările de politici care apar.
GdS: Dar în această „luptă“, cât de mult contează echipa pe care o aveţi la firmă?
C.A.: Peste tot, în preyent. Şi cel mai important activ al unei firme de consultanţă este experienţa echipei. Pentru că poţi să ai oameni bine pregătiţi teoretic, cu doctorate la Bruxelles, la Mastricht sau unde vreţi…, dar care să nu aibă succes tocmai din cauza lipsei de experienţă. Ori experienţa acumulată de-a lungul timpului în echipă şi transmisă în echipă de la om la om este cea care face diferenţa între o firmă de consultanţă de succes şi o firmă de consultanţă care, economic vorbind, are mai puţin succes. În echipa noastră ne bazăm pe oamenii cu specializare înaltă. Toată lumea are masterat sau doctorat. Chiar dacă luăm stagiari din facultate, noi îi specializăm, îi trimitem la cursuri pe cheltuiala companiei, îi îndrumăm către cursuri diverse.
GdS: Dacă le plătiţi cursurile, îi şi obligaţi să stea o perioadă în companie?
C.A.: Până acum, nu a plecat nimeni. Nu prea vor să plece (zâmbeşte).
GdS: Câţi angajaţi are Coridor Financial în acest moment?
C.A.: Cu colaboratori cu tot, suntem 15 în acest moment.
GdS: Câte proiecte aţi făcut până acum, la modul general?
C.A.: Sunt sute, dar cred că ne îndreptăm către 100 de milioane de euro fonduri accesate. Doar fonduri europene, nu vorbim de credite bancare, unde sunt incluse şi proiectele la care noi am participat. Este diferenţă între accesare şi absorbţie. Se face o mare confuzie între cei doi termeni. Accesarea este când depui proiectul şi ţi se abrobă, iar absorbţia este atunci când s-a primit şi ultimul bănuţ şi se calculează la sfârşit de an. Când auzim date de genul accesare 70%, iar absorbţie 7% să ştiţi că ele sunt reale, dar se raportează la perioade diferite. De exemplu, noi avem un proiect cu Universitatea din Craiova, pentru Facultatea de Drept. Este din 2007, dar nu s-a finalizat nici până acum. Deci la acel proiect absorbţia nu este finalizată. Când se calculează absorbţiile, nici nu se calculează aceste proiecte parţiale.
GdS: Intervin cheltuieli neeligibile?
C.A.: Exact. Sau nu s-au cheltuit toţi banii… Absorbţia nu se poate calcula decât când se termină proiectul şi trece o perioadă de analiză, dar este adevărată o absorbţie de 7%, la un moment dat.
GdS: Ce fonduri mai pot atrage companiile, când majoritatea programelor au finanţările blocate, suspendate?
C.A.: În primul rând, în prezent noi lucrăm intens la pregătirea proiectelor pentru polii de competitivitate. În Craiova sunt trei poli coordonaţi de aici (polul de competitivitate pe turism, pe automotive şi polul pe transport). Am fost solicitaţi să acordăm asistenţă pentru pregătirea unor proiecte pe aceşti poli destul de mari ca şi finanţare şi la asta lucrăm intens. Aceste proiecte nu sunt încă aprobate. Polii sunt preaprobaţi, ca finanţare globală pentru toate firmele din poli, dar proiectele acum se fac. Lucrăm aceste proiecte cu firmele care au primit preaprobare. Experienţa noastră în astfel de proiecte începe de când s-au depus proiecte iniţial pe POS-CCE. Noi am trecut prin toată gama de proiecte, pentru investiţii în IMM-uri, pentru investiţii pentru marile companii, pentru eficientizarea energetică, pentru sisteme informatice, pentru platforme electronice de business.
GdS: Există aşa ceva în Craiova? Platforme de business, mă refer…
C.A.: Da. Avem proiecte depuse şi care sunt în aprobare. POS-CCE are o componentă de acest gen, proiecte „business to business“ sau „business to consumer“. Sunt acele site-uri sau platforme de e-learning sau de CRM „Costumer Relation Management“.
GdS: De ce credeţi că s-au suspendat o parte din fondurile europene alocate României?
C.A.: Greu de spus. Din cauza problemelor structurale de la nivelul autorităţilor de management şi a organismelor de implementare, subdimensionarea personalului faţă de volumul de muncă pe care îl au. A fost o problemă structurală de adaptare a mecanismelor. Poate într-un fel sunt normale aceste aspecte. Dar există şi autorităţi de management care funcţionează foarte bine, cum ar fi ADR-urile. Cu cei din Craiova colaborăm foarte bine.
GdS: Dar ADR-urile au avut experienţa fondurilor PHARE…
C.A.: Da, au avut experienţa PHARE. Dar aceste suspendări de fonduri au apărut şi pentru faptul că nu toţi beneficiarii fondurilor şi-au dat seama de rigurozitatea unor astfel de contracte de finanţare. Ei s-au văzut cu un contract, cu nişte bani şi au crezut că… Aici s-a cam încheiat totul. Comisia vine şi te verifică şi după cinci ani şi dacă vede că tu ai accesat aceşti bani şi nu i-ai folosit la ceea ce ai promis că faci în proiect, dacă nu ai luat oameni specializaţi care să te îndrume, care să îţi arate… din spate, greşelile se văd foarte clar. Timpul este calea de îndreptare. Să ştii că noi nu am fost pregătiţi pentru aceste fonduri structurale.
GdS: Grecia a stat 20 de ani la stadiul de preaderare, s-a pregătit, după care a intrat în UE.
C.A.: Aşa este. Noi nu am fost pregătiţi pentru rigoare. Dacă vrei un proiect tehnic este foarte greu să îl faci, pe când dacă mergi la un arhitect din UE, arhitecţii sunt obişnuiţi să respecte anumite rigori, fără să schimbe proiectul tehnic de zece ori. La noi, beneficiarul este obişnuit să tot schimbe ceea ce este trecut în proiect. Şi beneficiarilor le-a lipsit rigoarea. Noi abia acum învăţăm să planificăm pe unu – doi – zece ani şi trebuie să ne planificăm exact. În plus, neadaptarea structurală a autorităţilor a fost un alt motiv de suspendare. Subdimensionarea personalului din autorităţile de implementare şi organismele de implementare este o realitate. Ordonanţa care a blocat posturile la stat a afectat şi fondurile europene şi a încurcat şi mai mult lucrurile, pentru că nu sunt oameni care să lucreze. Sunt nouă angajaţi care au de lucrat aproape 3.000 de proiecte. Asta duce la supraîncărcare, suprasolicitare, stres. Sunt foarte puţini oameni, acolo unde ar trebui să fie mai mulţi, pentru că fondurile europene ar trebui să fie catalogate drept motorul dezvoltării ţării. Încă un exemplu particular, pe POS-CCE nu a existat competenţă ca autorităţile teritoriale (OTIMMC) să facă ceva în teritoriu. Ele doar preiau nişte dosare, dar factorul de decizie este la Bucureşti.
GdS: Şi acest lucru a afectat modul de lucru pe proiecte cu fonduri europene?
C.A.: Această centralizare excesivă a dus la ceea ce ştiţi deja.
GdS: În alte ţări din UE a durat mai puţin procesul de atragere a fondurilor europene, pe când la noi, aceleaşi proceduri erau interpretate diferit în diverse regiuni de dezvoltare. De exemplu, pentru unii, anumite cheltuieli din proiecte erau considerate eligibile, dar într-o altă regiune nu erau eligibile etc.
C.A.: Aici mai avem ceva de spus. În primul rând, nu este o normă unitară nici în interiorul aceluiaşi program. Nu se poate să ai un program care să vizeze aceleaşi lucruri, dar pentru fiecare să ai altă normă. Ar fi foarte simplu să se facă un manual de procedură, care, de la momentul zero, când facem proiectul, să fie caietul de sarcini – contractul trebuie făcut în felul ăsta.
GdS: Păi aceste lucruri nu sunt stabilite în Ghidul solicitantului?
C.A.: Ar trebuie să fie, dar nu sunt. De exemplu, POS-DRU este cel mai prost ca şi norme, ca şi rigoarea despre care vorbim. Ar trebui ca la nivelul tuturor fondurilor (POR, POS-CCE, POS-DRU, APDRP) să existe un singur manual care să-ţi dea formatul, iar tu decât să completezi documentul. Există posibilitate mult mai mică de greşeală, există o posibilitate mult mai mică de fraudă. Este şi o imagine unitară a fondurilor.
GdS: Poate dacă vocea dumneavoastră, a celor din piaţă, se aude la Bucureşti, poate se face o procedură unitară.
C.A.: Din păcate, nu se face. Se încearcă prin Ministerul Afacerilor Europene o aducere la un numitor comun a acestor proceduri. Noi suntem membri ai Asociaţiei Consultanţilor din România – ACRAFT – şi milităm pentru astfel de lucruri, dar , din păcate, nu se fac. În perioada 2014 – 2020 vin fonduri şi mai mari şi trebuie să fim pregătiţi pentru ele. Tot ce putem spune în prezent este că acum se fac strategiile pentru dezvoltarea României în 2014 – 2020. Aceste strategii se vor transpune în priorităţi, se transpun în programe naţionale. Totul trebuia asumat politic. Iar unul din principiile Uniunii Europene privind acordarea fondurilor îl constituie tocmai responsabilizarea politică pentru absorbţia fondurilor (…).
GdS: Suntem pregătiţi să atragem fonduri în 2014 – 2020?
C.A.: Mă tem că nu. Una din cerinţele obligatorii pentru companii va fi inovarea. Cercetarea, dezvoltarea sunt foarte importante. Orice întreprindere care va vrea să-şi facă o nouă capacitate de producţie, ca să beneficieze de fonduri pentru dezvoltarea activităţii, va trebui să includă o dezvoltare inovativă. Ori noi nu suntem obişnuiţi. Dacă ne obişnuim cu gândul acesta, din 2014 vom avea succes, dacă nu, nu vom avea succes! Anul acesta trebuie să ne obişnuim cu lucruri pe care nu le-am mai făcut până acum. Nici băncile nu au fost pregătite pentru creditare până acum doi – trei ani. Pogramele s-au pus la punct acum doi – trei ani. S-au făcut e-office-uri pe ici pe colo, fiecare şi-a făcut un birou de fonduri europene, dar programele mari s-au dezvoltat după 2009 încoace. Pentru că nici ei nu fuseseră obişnuiţi cu acest gen de fonduri.
GdS: Ar fi trebuit ca băncile-mamă să înveţe subsidiarele din România să aplice programe, cu aceste fonduri. În prezent, băncile acordă credite sindicalizate de valori mari, dar sunt sub directa supraveghere a băncilor-mamă din UE. Băncile-mamă aveau experienţa fondurilor europene…
C.A.: Corect. Dar nu se aplică unitar normele. Dacă ar fi existat o normă unitară nouă, atunci ne-o impuneau şi nouă. Principiile ni le-au dat ei, dar normele sunt făcute de noi, de români. Noi… aşa am ştiut să le facem.
GdS: Să revenim puţin în zona noastră. Compania dumneavoastră, Coridor Financial, este membră a Camerei de Comerţ şi Industrie Dolj. Cum este să fiţi o firmă membră a Camerei?
C.A.: Suntem membri ai Camerei de Comerţ şi suntem şi partenerii Camerei de Comerţ şi Industrie Dolj în diverse proiecte. Vom lansa o serie de seminarii împreună cu ei şi îi vom sprijini cu orice e nevoie. Şi invers… (zâmbeşte din nou).
GdS: Unde vedeţi Oltenia în 2020, din punct de vedere al economiei, în sensul că dumneavoastră, prin activitatea de consultanţă, aveţi o imagine completă asupra companiilor care activează aici?
C.A.: Nu ştiu să vă răspund la această întrebare. Vă spun unde aş vrea eu să fie economia Olteniei, nu unde va fi… Oltenia are potenţialul şi posibilitatea să revină la capacitatea industrială pe care a avut-o în trecut. Din proiectele de cercetatare industrială depuse la nivel naţional, Oltenia le are pe cele mai multe şi cu cele mai mari şanse de succes. De asemenea, cele mai multe proiecte de eficienţă energetică în domeniul companiilor sunt tot din Oltenia. Şi tocmai datorită acestor proiecte există un mare potenţial energetic în Oltenia care trebuie exploatat şi un mare potenţial agricol. Lucrurile acestea şi faptul că se poate dezvolta infrastructura rutieră mă fac să ne dezvoltăm şi pe orizontală, influenţează şi industria grea, industria constructoare de maşini. Unul din proiectele pe care vrem să le finalizăm este un proiect în aviaţie depus şi aşteaptă finanţarea.
GdS: Despre ce e vorba?
C.A.: Veţi avea şansa să scrieţi despre el, dar deocamdată nu pot să dezvălui nimic în plus.
GdS: Cât timp acordaţi pe zi firmei dumneavoastră?
C.A.: Există zile când stai şi 12 ore. Au fost zile când am lucrat 24 de ore. Practic, noi alocăm acest timp clientului.
GdS: Ce hobbyuri are un tânăr om de afaceri din Craiova?
C.A.: Am două hobbyuri, unul de vară şi unul de iarnă. De iarnă, snowboardingul. Vara – aviaţia, pilotez avioane ultrauşoare. Plus… şahul cu Bobby.
GdS: Unde vă vedeţi pe dumneavoastră şi partenerul de afaceri peste zece ani?
C.A.: În aceeaşi companie, oferind aceleaşi servicii şi altele în plus. Vrem să fim o firmă One Stop Shop, adică companiile să vină la noi şi să le oferim toate serviciile, de la înfiinţarea firmei şi până la crearea unui plan de afaceri, până la dezvoltare.
